作者简介

鄢来朋

鄢来朋，2016年上海交大毕业后加入Dell, 入职以来从事供应商质量和项目管理工作，负责精益专案改善。好的运营才有好的质量，且听他的所感所悟

价值流图

价值流图是精益生产中所采用的经典工具，图中既包括实物流也包括信息流。哪一个“流”更快呢？大家最直接的反应就是信息流快于实物流。在信息化的今天，工厂可以运用各种软件，系统去传递信息，比如SAP，ERP等等。然而在工厂运行过程中却发现完全相反的现象，信息流和实物流往往不能完全匹配。

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现象一

由于急单的存在，工厂通常会采用临时的纸质流程让材料优先上线使用。急单解决之后，各部门却将该进行的正常工单所代表的信息流抛诸脑后。观察到的现象就是成品都已经出货了，信息系统里面显示原材料还在入料检验。

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现象二

工厂中每天都存在ECN变更与执行，原材料版本升级，多个版本并存，然而系统的不及时更新或者兼容性问题，导致原材料没法匹配上线。

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现象三

由于生产过程中的材料损耗或重工导致账物不一致，系统流程里的工单无法结单入库，生产部门为了效率的提升，通常会留下尾单，继续下一个订单的生产。观察到的现象是尾单长时间无人处置，久之必然导致潜在质量风险和报废。

种种非正常流程，却在实际工厂运行中大量存在，为了解决问题，各部门通常想到的是用走捷径的方式去规避或拖延，却很少考虑从系统层面跨部门一起去优化，结果就是大家都备受折磨。

还有一个隐藏在信息流下的浪费

就是Lead Time

上图所示为工厂常见的生产和出货流程，原材料厂商经过a天生产材料，通过b天的运输和入料检验进入工厂，再经过c天的生产和出库检验，和d天的运输交付到客户手中。如果要满足交付需要，那么工厂就应该在客户的需求下达c d天之前就开始生产，原材料厂商应该在a b c d天之前就开始生产。只有同时满足这两个条件才能保证客户的需要按时交付。然而，需求的预测往往存在偏差，带来的问题就是部分订单缺货，部分订单呆滞。要解决这个问题就必须提高预测的准确性，而离预测的时间点越近预测就越准确。供应链上这a,b,c,d这四个值对于预测的准确性就尤为关键。任何一个环节的优化理论上都可以转化为更准确的预测，进而转化为更少的库存和呆滞。

传统的精益项目在经历原材料生产时间、配送时间、入库时间、成品生产时间等一系列的精简优化之后，产品的Lead time通常已经大幅缩减。此时应该调整下单和备货周期，以更准确的预测获取价值更为巨大的精益——库存和呆滞品的缩减。

然而实际上工厂的下单和备货周期依旧和原来保持一样，大量的原材料、半成品和成品库存居高不下，导致大量的资金闲置。究其原因就是下单周期的改变很多部门都会存在阵痛，大家更愿意在自己手上留下足够的buffer。最终的结局就是本该具有更大改善潜力的地方，就被隐藏在冰山下面。

如果工厂能够在生产部门做了各种改进，实际的lead time缩减之后，即使相应调整下单和备货周期，就能够大幅降低库存，减少呆滞品的产生。从一个工厂的实际运作经验来看，lead time缩短17%导致的呆滞品减少，大概能使工厂利润提升20%以上。当然，不同的工厂的结果会大同小异。

以上这些观察解决方法也各异，根本解决之道还是在于部门间的整合，以及系统层面的优化。单一部门的规避或者拖延，只会将问题更加复杂化，或者事倍功半。

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